厦门市海沧医院法人治理结构试点工作的几点做法和成效

厦门市海沧医院

法人治理结构试点工作的几点做法和成效

临夏州事业单位登记管理局副局长  厦门市委编办主任助理（挂职） 周学玉

2013年5月，厦门市卫生局在市委编办的指导下，紧紧围绕公立医院改革和分类推进事业单位改革两大任务，按照“政事分开”、“管办分离”的要求，选择厦门市海沧医院作为法人治理结构试点单位，积极推进法人治理结构建设。经过一年多的努力，医院发展良好，管理科学规范，运转高效顺畅，“管办分离”已初见成效。现将厦门市海沧医院开展事业单位法人治理结构的情况介绍如下：

一、主要做法

（一）积极宣传引导，统一各方认识。事业单位法人治理结构试点工作是一项新生事物，各方对此认识不到位、思想不统一；再加上涉及到各方利益调整，存在着利益难协调，动力不足等问题，使试点工作举步维艰。厦门市卫生局担心利益受损不愿放权，再加上求稳怕乱，顾虑重重；海沧医院担心市卫生局减少支持，存在畏难情绪。为此，厦门市委编办找准症结，对症下药，逐步使市卫生局和海沧医院认识到法人治理结构试点工作是创新事业单位管理体制和运行机制的重要措施，是大势所趋；建立法人治理结构并非取消市卫生局对海沧医院的监管，而是将原来的直接管理变为间接管理、微观管理变为宏观管理，使市卫生局从繁杂的具体事务中解脱出来，更好地加强对海沧医院的监管；法人治理结构是事业单位管理模式的创新，并不改变事业单位的性质和人员身份，而且有利于落实事业单位自主权，激发事业单位活力。

事业单位法人治理结构试点工作是一项系统工程，涉及方方面面，单靠机构编制部门单打独斗难以取得理想的效果。厦门市委编办还多次与组织、财政、人社、发改等相关职能部门进行沟通座谈，共同研究试点过程中遇到的问题，协调各有关部门按照各自职能分工，配合支持试点工作的深入开展。

通过政策上门、座谈交流、调研学习等多层次、多渠道、多形式的宣传解释和沟通协调，构建了厦门市委编办、市卫生局、海沧医院三者之间的良性互动机制，畅通协商渠道，求同存异，消除疑虑，增进共识，为海沧医院法人治理结构改革试点的起步奠定了较为扎实的基础。

（二）督促建好理事会，架构法人治理结构运行框架。理事会作为事业单位的决策和监督机构，是法人治理结构建设的核心内容。在构建理事会时，厦门市委编办要求海沧医院必须坚持内部理事与外部理事相结合的原则，即理事会中外部理事至少要占2名以上。市卫生局、海沧区政府有关部门代表由各部门自行委派；海沧医院行政负责人为当然理事，其他理事由理事会推选产生；各方理事都应具备履职的知识和能力，具有良好的道德水平和高度的责任心，能为海沧医院发展出谋划策。通过合理构建理事会，确保了各方利益得到实现。经过多方努力，2013年12月31日厦门市海沧医院理事会成立，审议通过《厦门市海沧医院章程》，选举产生了第一届理事会理事。2014年3月，厦门市海沧医院召开第一次理事会议，明确医院发展理念，确定医院发展定位，制定了“三重一大”的议事规则和日报、周报、月报、季会制度。

（三）认真拟定章程，理顺职责关系。章程是事业单位的“宪法”，是理事会、管理层的运行规则。在章程制定上厦门市编办要求理顺三个关系。首先是理顺市卫生局与海沧医院的关系。通过章程明确市卫生局与海沧医院的权利，市卫生局不再直接行使对海沧医院的具体管理权，而是通过理事会进行决策，监督事业单位运行；海沧医院作为独立法人主体，依法享有管理、人事聘用和分配自主权，独立承担法律责任，实现自我约束、自我管理和自我完善。其次是理顺理事会、监事会与管理层的关系。通过章程明晰理事会、监事会与管理层的关系，建立决策和监督、执行既相对分离，又相互制约协调的内部运行机制。理事会、监事会作为决策和监督机构，主要负责审定事业单位的业务发展规划，审议财务预算和决算，监督管理层运行。管理层作为执行机构，按照理事会决议依法独立开展工作，对理事会负责，向理事会报告工作。再次是理顺理事会与党组织的关系。正确处理理事会与党组织的关系，充分发挥党组织的领导核心作用，健全“双向进入、交叉任职”的配备方式。党组织领导班子成员按照有关规定进入理事会和管理层，理事会和管理层中的党员领导人员按照党内有关规定进入党组织领导班子。

为了指导和规范海沧医院章程的制定，厦门市委编办根据《关于印发<事业单位章程示范文本>的通知》（中央编办发〔2012〕11号）精神，对建立事业单位法人治理结构的单位，实行章程（草案）预核制度，为确保事业单位法人治理结构试点改革的正确导向和健康实施，提供了有益的制度保障。

二、主要成效

（一）在医院发展、服务民生上有提升。厦门市海沧医院充分利用独立建制，建立法人治理结构的发展良机，在厦门市卫生局、海沧区政府的财政和政策支持下，新建1000平方米门诊大厅，新设五个科室、病区，投入5500万购买新设备，新建可容纳800张床位的综合楼，推动海沧医院大发展。独立建制一年多来，医院的床位已增加到420张，住院人数从200人/日增加到350人/日，日均门诊从1000人次左右增加到1900余人次；门诊及住院率均上升了50%。

（二）在管办分离、政事分开上有推进。厦门市海沧医院建立和实行理事会领导下法人治理结构，并不是要取消行政主管部门对事业单位的监管，而是引入理事会制度，将原来的直接、微观管理改为间接、宏观管理。理事会和监事会分别作为决策与监督机构，主要负责拟定章程、制定发展规划、提名或任免管理人员、审议和批准财务预决算等法律法规和章程规定的工作。海沧医院行政管理作为理事会的执行机构，要对理事会负责，并按照理事会章程或决议独立自主履行日常业务管理、财务资产管理和一般工作人员管理等职责，并定期向理事会报告工作。二者并行不悖，相辅相承。

(三)在整合资源、高效决策上有突破。厦门市海沧医院由市、区共同管理，表面看起来是多头管理，“婆婆”多，但通过理事会成员多元化的方案，由区领导、市主管部门领导、医院领导、职工代表、政协委员担任理事会成员，共同决策，形成你中有我，我中有你，把多个“婆婆”并为一个“婆婆”，理事会成员共同承担责任，整合多方资源，保证沟通渠道的顺畅。在医院的投入、人才引进、硬软件建设、公共卫生等项目上，理事会成员间的配合都很好，决策效率就提高。同时，理事会成员不是“拉郎配”，而是把今后对医院发展能起作用，最合适的各界人选集中在一起成为理事会。厦门市委编办在对理事会成员的构成严格把关，通过规范管理促进民主，从而开创厦门市海沧医院协调有力度、决策有依据、执行有效率的新局面。

（四）在专业分工、科学管理上有成效。理事会作为决策主体，其多元化组成能扩大公众参与，有效强化厦门市海沧医院的公益属性，其章程化管理则能加强对海沧医院的监督，使其从过去的单一管理向多元管理转变，从封闭式管理变成开放式管理，形成更科学更规范的现代运行新模式。有了理事会的决策和指引，厦门市海沧医院行政部门则可以摆脱大量日常性经营事务，专注于医院管理和业务发展，灵活运用行业发展的自主权，“办”出活力与效率，使专的更专，广的更广，形成了1+1>2的效果。